Uma das forças motrizes por trás da Citadel Securities, o titã de Wall Street que negocia US$ 652 bilhões por dia em redes de alta velocidade, é um livro físico.
Ele tem centenas de páginas, encadernadas em um fichário com papel especial tão grosso que leva um dia inteiro para ser impresso. Parecendo um grimório corporativo, o tomo tem aproximadamente a largura de um iMac e pesa cerca de 23 quilos. Uma vez concluído, o “livro de metas” anual, como é chamado internamente, é entregue pessoalmente ao CEO Zhao Peng, um prodígio da Olimpíada de Matemática que gosta de preencher suas páginas com rabiscos, anotações e desafios a metas que considera modestas demais.
Com contribuições de quase 1.800 funcionários da empresa, o livro inclui mais de 5.000 metas distintas. Mas apenas alguns poucos têm acesso ao livro completo, para evitar que caia em mãos erradas. Tudo faz parte de um ritual meticuloso de planejamento que dura meses e ajuda a guiar um dos motores mais formidáveis das finanças modernas.
O relato desse livro pouco conhecido, baseado em entrevistas com funcionários e gestores atuais e antigos, revela como a responsabilidade orientada por dados impulsiona a Citadel Securities — e como ela conseguiu desafiar alguns dos maiores bancos de Wall Street pela supremacia nas negociações.
“A Citadel Securities é maníaca na atenção aos detalhes,” disse Paul Rowady, fundador do Alphacution Research Conservatory. “Isso faz parte do seu molho secreto. Cada parte da organização é uma fonte de receita, não uma despesa. E essa é uma mentalidade que poucas organizações têm.”
Desde sua fundação em 2002, a Citadel Securities tem como objetivo desafiar os bancos tradicionais na formação de mercado, expandindo-se para outras áreas, incluindo ações, opções, renda fixa e câmbio. Hoje, cerca de 35% do volume de negociação de varejo de ações listadas nos EUA é executado por sua plataforma. No ano passado, registrou receita recorde de US$ 9,7 bilhões em negociações, seguida por um forte primeiro semestre que a colocou à frente de seus maiores rivais europeus.
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Fundada pelo bilionário Ken Griffin — que negociava títulos conversíveis no dormitório da Universidade de Harvard — a empresa com sede em Miami ganha dinheiro fazendo mercado. Atua como um fornecedor, pronto para comprar e vender ativos para garantir que sempre haja um preço para ações, opções e títulos, mantendo as negociações em movimento.
Muito antes da Citadel Securities se tornar uma potência de US$ 10 bilhões por ano, Griffin e Zhao tentavam identificar os próximos passos da empresa. Decidiram estabelecer uma série de metas para o ano, incluindo objetivos para linhas de negócios e novos mercados, segundo pessoas familiarizadas com o assunto que pediram anonimato. À medida que a empresa cresceu, esse processo evoluiu para o livro de metas.
Embora muitas empresas definam metas, poucas o fazem com a precisão da Citadel Securities. O livro de metas serve tanto como declaração de visão quanto como roteiro. Edições passadas traçaram suas expansões para a Índia e planos para a China, e a adição de uma mesa de negociação de crédito corporativo foi cuidadosamente planejada antes de seu lançamento oficial em março de 2024. Essa unidade está no caminho para negociar US$ 500 bilhões em títulos de grau de investimento este ano, o dobro dos US$ 250 bilhões negociados nos primeiros dez meses. O livro de metas não se aplica ao fundo hedge de US$ 69 bilhões da Citadel, que é gerido separadamente.
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Apesar do sucesso recente da Citadel Securities, seus concorrentes mais próximos também estão crescendo. A rival Jane Street Group agora é duas vezes mais ativa que a Citadel Securities, capturando mais de US$ 17 bilhões em receita de negociação apenas no primeiro semestre deste ano. A Hudson River Trading mais que dobrou sua receita nos três meses até junho, ficando próxima dos US$ 5,8 bilhões da Citadel Securities no primeiro semestre. Juntas, essas três rivais estão se aproximando da receita gerada pelas mesas de negociação dos três maiores bancos de Wall Street.
“O desempenho superior vem às custas de alguém,” disse Rowady. “Há um limite para o desempenho, porque há um limite para a liquidez.”
O ciclo de planejamento do livro da Citadel Securities começa em janeiro, quando os líderes de negócios e executivos seniores compilam uma lista de centenas de iniciativas por divisões e regiões. Cada proposta vem com um cronograma e resultados mensuráveis — às vezes ligados diretamente ao lucro ou melhorias na eficiência operacional.
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Reuniões-maratona
No mês seguinte, os executivos debatem as ideias em uma série de reuniões longas. Os líderes apresentam seus planos, que abrangem desde o fortalecimento das operações na Índia até o recrutamento em campi universitários. Zhao revisa cada iniciativa. Nada é aprovado sem rigor.
Em março, o foco é o refinamento. Cada funcionário deve explicar, em até 750 caracteres, como suas ações contribuirão para as iniciativas. Eles precisam cristalizar sua responsabilidade e marcos de curto prazo, além de como serão medidos. Pontos-chave são incentivados.
Para os gestores, não resumir a responsabilidade em 750 caracteres — cerca de 150 palavras — significa que o autor não refletiu ou não destilou a essência das metas.
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O exercício “nos lembra quais são as tarefas importantes,” disse Zhang Yao, 31 anos, que entrou na empresa na Ásia como especialista em operações vindo de um banco de investimento. “O ritmo de trabalho aqui é extremamente rápido e enfrentamos muitas prioridades.”
Após a impressão do livro no início do ano, a empresa passa para o mapeamento de responsabilidades. Embora o livro seja uma cópia física tradicional, as metas são acompanhadas por tecnologia interna. A atualização deste ano deu aos gestores a capacidade de vincular responsabilidades em tempo real. O sistema rastreia até onde no organograma cada meta está atribuída para evitar gargalos no topo.
“Em uma empresa de alto crescimento, as coisas se movem rápido, e quanto mais rápido, mais fácil é perder de vista” o propósito, disse David Allen, autor de “Getting Things Done.” Para criar uma visão bem-sucedida “você precisa acompanhar todos os compromissos da equipe.”
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Para a Citadel Securities, é fundamental que a gestão compartilhe responsabilidades com a equipe, sustentando o apelo da empresa a profissionais que são cada vez mais disputados com pacotes milionários por bancos rivais, formadores de mercado e empresas de IA.
“Queremos ser muito claros sobre o contrato social que temos com as pessoas que se juntam a nós,” disse Alex DiLeonardo, diretor de pessoas da Citadel Securities. “Nossa promessa é crescimento exponencial na carreira.”
Apesar das metas ambiciosas, o fracasso total é raro. A Citadel Securities não demite pessoas apenas por perderem uma meta, e o baixo desempenho não leva automaticamente à demissão. No entanto, quem falha rotineiramente não permanece muito tempo na empresa.
Alguns ex-funcionários, que pediram anonimato, disseram que as grandes iniciativas geralmente vinham do topo, deixando pouco espaço para questionamentos ou resistência. A obsessão por melhorar o desempenho também cria um ambiente de alta pressão. Os funcionários temem perder o emprego se não trabalharem duro e entregarem resultados.
“É uma personalidade muito específica que se encaixa nesse ambiente,” disse Akshay Chalana, ex-engenheiro de software da Citadel Securities que fundou a Saphira AI, empresa de segurança robótica em São Francisco. “É uma cultura direta, onde as pessoas são francas. Poucos lugares têm esse nível de intensidade emocional. Não há disfarce de sentimentos, e as pessoas expressam desapontamento sem suavizar.”
Por mais competitiva que pareça, a definição concisa de metas beneficia alguns funcionários, especialmente introvertidos ou menos habilidosos em autopromoção, e equipes distantes da sede. A dinâmica é evidente na Ásia, que se tornou a região de crescimento mais rápido em contribuições para as metas. A empresa dobrou seu quadro na região para mais de 270 pessoas nos últimos cinco anos e está solicitando licenças para operar corretora, gestão de ativos e trading proprietário na China.
Para garantir alinhamento com as necessidades regionais e prioridades de negócios, os funcionários na Ásia são avaliados por uma dupla perspectiva. O objetivo é garantir que trabalhem em projetos de impacto, independentemente da localização.
“Até os líderes têm visibilidade sobre quem está responsável por quais projetos e o progresso,” disse Zhang. “Não precisamos perder tempo pensando, ‘Quem é o líder? A quem devo recorrer? Como encontro a oportunidade de contar ao meu gerente o que estou fazendo?’”
Este ano, os líderes revisaram milhares de metas e alteraram várias. Tensões podem surgir, especialmente porque Zhao, 42 anos, inspeciona pessoalmente cada uma.
Em uma reunião, um funcionário considerou as metas para um novo negócio irreais. Zhao respondeu diretamente. Nada do que a Citadel Securities construiu parecia razoável no começo, lembrou. Estabelecer metas ambiciosas faz parte do DNA da empresa, disse, e pediu para continuarem.
Até o almoço pode ser orientado por metas. Nos primeiros dias como CEO, Zhao prometeu pedir comida de restaurantes em Chicago toda sexta-feira se a empresa fizesse US$ 4 milhões por semana em receita. Superaram rápido, então ele aumentou para US$ 10 milhões. Se atingissem, bebidas do Jamba Juice seriam incluídas. Logo, havia tanto suco no escritório que os funcionários enjoaram. A promoção foi encerrada, mas almoços ainda são frequentemente fornecidos.
Mudanças de estratégia
Hoje, para acompanhar o progresso, os funcionários têm reuniões semanais e trimestrais com seus gestores, além de uma avaliação no meio do ano. Se alguém começa a se desviar, isso é identificado rapidamente. É raro alguém chegar ao fim do ano sem saber que está abaixo do esperado.
Às vezes, os funcionários podem mudar suas metas se houver fatores externos ou mudança de estratégia. Por exemplo, no ano passado, a Citadel Securities decidiu construir sua própria corretora onshore na China após não conseguir comprar uma unidade do Credit Suisse. Cerca de 10% a 20% dos funcionários ajustam suas metas ao longo do ano, disse DiLeonardo.
Nas avaliações anuais, os gestores raramente focam apenas no salário, embora recém-formados possam começar ganhando US$ 250 mil e funcionários experientes ultrapassem US$ 1 milhão, segundo estimativas externas. Em vez disso, acompanham a trajetória. Uma desaceleração gera perguntas: O que causou? Por que essa pessoa não está trabalhando em algo três vezes maior? Foi apoiada?
No final do ano, os líderes se reúnem em uma sala de reuniões em Nova York ou Miami para dias de encontros com catering (às vezes com sorvete). A empresa geralmente dedica um dia para cada área de negócio. Para grandes operações, pode durar dois dias e se estender ao fim de semana. As sessões só terminam depois de avaliar toda a organização e cada pessoa.
Ainda por vir antes da reunião anual deste ano: a mesa de crédito corporativo, que começou com ligações telefônicas tradicionais com clientes, está investindo mais no lado eletrônico do negócio. Isso inclui trading de portfólio, que a empresa espera lançar até o fim do ano. Depois, virão novas metas e o livro de metas de 2026.
“Não paramos na linha de chegada,” disse Zhao em entrevista. “Cada marco prepara o terreno para o próximo. Claro que há pressão, mas se você não for assim, não teria chegado até aqui.”
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